startup

kultura organizacyjna

Dlaczego kultura organizacyjna jest ważna?

Kultura organizacyjna a innowacje

 

Słuchałem ostatnio ciekawego podcastu o tym co jest ważnego w procesie tworzenia innowacji w dużej organizacji. W pierwszym zdaniu padło hasło, kultura organizacyjna. Dlaczego duże organizacje wolą kupić startup i jego know how, a nie samodzielnie generować innowacje? Z reguły problemem jest właśnie kultura organizacji dużych korporacji, których nastawienie na procedury jest świetne do prowadzenia długoterminowej działalności, a mniej przydatne przy tworzeniu innowacji.

Innowacje to nie wiedza tajemna i zamykanie się w pokojach połączone z wielogodzinnymi brainstormami, tylko ustrukturyzowany proces. Istnieje wiele technik tworzenia nowych produktów / usług takich jak np. lean canvas lub design thinking, jednak nadal potrzebują one sprzyjających warunków i nastawienia w ramach organizacji. Dobrze zaprojektowana kultura organizacyjna taką przestrzeń stwarza. Bliska jest mi definicja L.W. Rue, P.G. Holland, że kultura organizacyjna to:

“Zbiór wierzeń, przekonań, szerzących się w firmie, dotyczących tego, jak prowadzić interesy, jak powinni zachowywać się pracownicy i jak powinni być traktowani”.

Jednak co kultura organizacyjna oznacza w praktyce?

Kultura organizacyjna jest przewagą konkurencyjną na rynku pracy

 

Kultura organizacji to obszar niechętnie eksplorowany przez managerów, ponieważ na pierwszy rzut oka wydaje się trudny do określenia, opomiarowania i skutecznego zarządzania. Jednak w dobie pokolenia Millenialsów (Y) oraz post-millenialsów (Z) coraz trudniej pozyskać zmotywowanego pracownika, który będzie częścią firmy. W wyszukiwarce Google hasło:  “what is a company culture” z roku na rok widać wzrastającą liczbę zapytań. Liderem jest Singapur, który jest ośrodkiem który jako pierwszy definiuje nadchodzące trendy m.in w zarządzaniu. Warto już na wczesnym etapie powstawania firmy zdefiniować najważniejsze elementy kultury organizacji, tak aby przyciągać atrakcyjnych pracowników. Kultura organizacyjna w tym przypadku może być przewagą konkurencyjną na rynku pracy.

Kultura organizacyjna jest elementem zwiększania efektywności pracy

 

Czy kultura organizacji to korzyść tylko dla pracowników, aby pracowało im się lepiej? Otóż badania pokazują, że firmy nastawione wyłącznie na wyniki (high-pressure environment) przeznaczają na opiekę medyczną ponad 50% więcej środków. Szacunki American Psychological Association pokazują, że każdego roku ponad 500 milionów dni roboczych jest tracone z uwagi na stres związany z pracą w takim środowisku. Warto rozważyć ten aspekt nie tylko ze względu na oszczędności, ale także potencjał rozwoju organizacji. Do młodszych pokoleń nie przemawia kultura agresji, rywalizacji, osiągania najlepszych wyników za wszelką cenę.

Kultura organizacyjna wpływa na koszty pracy

 

Zdrowie to jedna rzecz, ale bardzo ważnym czynnikiem wpływającym na finanse organizacji jest spadające zaangażowanie pracowników w kulturach wysokiego napięcia. Początki lat 90tych oraz milenium upłynęły w przeświadczeniu, że tylko praca w stałej presji i stresie może być skuteczna. Stąd też wzięły się biurowe powiedzenia jak “pressure makes diamonds”. Jednak badania dowodzą, że permanentny stres w długim okresie prowadzi do spadku zaangażowania pracownika, a to już są konkretne straty dla pracodawcy. Instytut Gallupa zmierzył, że niezaangażowani pracownicy mają o 37% większą nieobecność w pracy, 49% więcej wypadków oraz robią o 60% więcej błędów.

Kultura organizacyjna jest elementem lojalizującym pracowników

 

Kolejnym elementem ważnym dla organizacji to wzrost rotacji pracowników w organizacjach o kulturze ciągłego stresu. Wydaje się to oczywiste, że pracownicy żyjący w ciągłym stresie są bardziej skłonni do zmiany pracy na tych samych lub nawet gorszych warunkach. Wyniki ankiety Gallup-a to potwierdzają, a nawet pokazują, że ekonomiczne benefity nie są w stanie przywiązać zestresowanych pracowników do firmy. Ludzie zdecydowanie preferują równowagę emocjonalną organizacji nad materialnymi korzyściami takimi jak karnety na siłownie, wejściówki do kina, itd.

Kultura organizacyjna to podstawa

 

Kultura organizacyjna jest o tyle ważna, że jest to jeden z głównych czynników wyróżniających nas od konkurencji i budujący naszą przewagę konkurencyjną. Tylko firmy o kulturze wysokiej motywacji mają szansę zbudować produkty i usługi, które wyprzedzają konkurencję i dyktują kierunek w swojej kategorii. Mimo, że definicja i opisanie kultury organizacyjnej jest czasem trudne, to jest to obszar, o którym managerowie nie mogą zapominać.

W kolejnym artykule dowiesz się jak mierzyć i analizować kulturę organizacyjną.

 

*Podcast: Wywiad z Renata Nowakowska, manager ds. innowacji w Skanska, 
będzie można usłyszeć już we wrześniu na ProptechPoland.org/podcast
Warsztat

Zwiększ efektywność biznesu wydobywając wartości

Gdyby Apple myślało o sobie jako o firmie produkującej komputery nigdy nie wymyśliłoby iPhona czy iPada. Te produkty powstały dlatego, że biznes Appla jest definiowany nie przez to co robi (przecież zaczynali właśnie od komputerów) czy nawet jak to robi (stawiamy na jakość i design produktu), ale dlaczego to robi — stawia na innowacyjność i “inne myślenie” (hasło Apple: think different). Odpowiedź na pytanie “Dlaczego firma istnieje” sięga głęboko, dotykając kluczowych wartości, które kierują organizacją.

Piramida funkcjonowania organizacji

Kiedy piszę “wartość” nie mam na myśli ekonomicznej definicji tego słowa, a rozumienie aksjologiczne, według którego wartości są wewnętrznymi celami organizacji i jednocześnie emanacją tego co jest dla organizacji najważniejsze.

W psychologii znana jest tzw. piramida poziomów logicznych Diltsa, która obrazuje jak funkcjonuje człowiek, a także ukazuje schemat dokonywania zmian i uczenia się. Można tą piramidę dostosować także do realiów organizacji.

Piramida poziomów logicznych Diltsa dostosowana do realiów organizacji.

Model ten mówi, że to co mamy dostępne do obserwacji to zachowanie i środowisko.

W startupie obowiązują inne modele zachowań, reguły ubioru czy prowadzenia projektów, niż w międzynarodowej korporacji. Także środowisko pracy często wyraźnie się różni. W biurach startupów dominują raczej t-shirty niż koszule, a szefowie często nie mają swoich gabinetów.

Kiedy zejdziemy głębiej, pod powierzchnię tego co widoczne, docieramy najpierw do umiejętności (np. software house ma umiejętność tworzenia oprogramowania, a agencja kreatywna umiejętność tworzenia koncepcji kampanii reklamowych — co ważne o tej umiejętności możemy wnioskować tylko na podstawie zachowania, czy wyników tego zachowania), a następnie do przekonań, które porządkują myślenie danej organizacji. Przekonania to pewne sposoby, schematy myślenia o rzeczywistości, które ułatwiają funkcjonowanie w skomplikowanej rzeczywistości, ale niekiedy też zbytnio upraszczają. Jednym z częstych przekonań w organizacjach, jest to, że osoba która jest zaangażowana w pracę, zostaje po godzinach. Jest to duże uproszczenie, bo nierzadko jest tak, że osoby które zostają po godzinach nie potrafią sobie tak zorganizowac pracy, żeby wyrobić się na czas. Ale jeśli takie przekonanie jest mocno zakorzenione w danym środowisku pracy, to może spowodować, że pracownicy specjalnie rozwlekają pracę i zostają po godzinach (co organizacja błędnie odczytuje jako zaangażowanie).

Jeszcze niżej, pod przekonaniami, mieszczą się w tym modelu wartości, które są źródłem dla kolejnych pięter piramidy.

Jeśli w organizacji u podstaw leży konserwatyzm, to takiej firmie trudno będzie prowadzić działania R&D (umiejętność) i wymyślać nowe produkty (zachowanie), gdyż na poziomie przekonań, dominują zapewne takie stwierdzenia jak “jak już raz wymyślisz jako coś robić i to działa, to nie ma sensu tego zmieniać”.

Natomiast jeśli w wartościach jest innowacyjność, to cała firma będzie dążyła do kwestionowania statusu quo i osoby o bardziej konserwatywnym podejściu do pracy czy biznesu, mogą się trudniej w takiej firmie odnaleźć.

Skuteczność wynikająca z wartości

Poznając wartości i uzgadniając je z kolejnymi elementami piramidy zwiększa się skuteczność działania organizacji. Dzieje się tak na kilku poziomach:

  1. Poziom działań — jeśli organizacja określi swoje wartości, wie na czym najlepiej skoncentrować swoje działania oraz w jakich obszarach może spodziewać się swoich słabości (m.in. tam gdzie wymagane jest działanie sprzeczne z wartościami organizacji). Zachowanie zgodne z wartościami zawsze będzie bardziej skuteczne niż przeciwne wartościom. Firma mająca w wartościach szyte na miarę podejście do klienta, trudniej się odnajdzie w zwiększaniu skali działalności niż w budowaniu wąskiej, ale ekskluzywnej gamy usług czy produktów.
  2. Poziom komunikacji — w organizacjach, które mają zidentyfikowane swoje wartości pracownikom jest dużo łatwiej rozmawiać, gdyż mają uzgodnione podstawy — to co jest ważne i na czym należy się koncentrować.
  3. Poziom zespołu — przy budowaniu zespołu, szukając nowych pracowników dużo łatwiej jest podejmować decyzje, gdyż znając wartości organizacji można dobierać takie osoby, które mają podobne wartości. Natomiast w ramach tworzenia spójności zespołu łatwiej jest stworzyć odpowiednią narrację łączącą ludzi.

Co, jak, dlaczego i wartości

Framewok Humanrise łączy model piramidy ze wspomnianymi już wcześniej pytaniami Co, Jak i Dlaczego. Tą metodykę pierwszy spisał Simon Sinek.

Simon Sinek - Złoty Krąg

Większość firm wie co robi (np. sprzedajemy komputery, dostarczamy usługi konsultingowe, budujemy biurowce), wiele firm wie jak to robi (np. stosujemy metodykę SCRUM, nasze USP opieramy na obsłudze klienta, działamy w małych zespołach), ale niewiele firm wie dlaczego tak naprawdę robi to co robi. Pierwsza odpowiedź, która może się nasuwać to “Dla zysku” — ale to nie jest prawdziwa przyczyna działania, a jedynie jej skutek. Odpowiedź na “Dlaczego” wynika z innych pobudek i sięga bardziej istotnych i elementarnych wartości.

Zgodnie z tym co zaobserwował Sinek to te organizacje i ci liderzy, którzy znają swoje i organizacji “Dlaczego” (a tym samym wartości) działają skuteczniej, są bardziej charyzmatyczni i częściej odnoszą sukces.

Jak odkrywać wartości organizacji

W lipcu tego roku przeprowadziliśmy warsztaty podczas których uczestnicy i uczestniczki mogli odkryć wartości ich organizacji i wykorzystać je aby zwiększyć skuteczność swoich biznesów. Warsztaty tym się różnią od szkolenia czy wykładu, że część teoretyczna jest w nich ograniczona do minimum, a nacisk jest położony na praktyczne ćwiczenia. Dzięki serii pytań, które krok po kroku pogłębiają wgląd w prawdziwy powód istnienia organizacji, uczestnicy i uczestniczki doświadczyli głębokich wglądów w podstawy działania swoich organizacji. Częścią pracy było także zrewidowanie na ile odkryte wartości są realizowane w tym co i jak firma robi.

Zwiększ efektywność biznesu wydobywając wartościZwiększ efektywność biznesu wydobywając wartości Zwiększ efektywność biznesu wydobywając wartości

Zwiększ efektywność biznesu wydobywając wartości

Warsztaty wzbudziły wiele emocji. W podsumowaniu pojawiły się komentarze, że teraz uczestnicy widzą, że niektóre działania na których do tej pory się koncentrowali, tak naprawde nie są dla nich istotne; jedna z uczestniczek była pełna optymizmu, gdyż stwierdziła, że “warsztaty pokazały mi jak duże mam niedociągnięcia w planie na swój biznes. Na czym się skupiam myśląc o nim w tej chwil, a na czym powinnam”, natomiast inny uczestnik był zasmucony, gdyż odkrył, że jego obecna praca nie ma prawie nic wspólnego z jego kluczowymi wartościami.

Zwiększ efektywność biznesu wydobywając wartości

Zwiększ efektywność biznesu wydobywając wartości

Warsztaty zostały bardzo wysoko ocenione — 9,2 w skali 1–10 (współczynnik NPS); 4,8 (w skali 1–5) w ocenie prowadzenia i wartości merytorycznej, a dla Humanrise były dowodem, że nasze podejście ma głęboki sens i jest wartościowe dla biznesu.

 

Strategic story, czyli jak jednoczyć zespoły i budować długoterminową siłę firmy

Strategic story, czyli jak jednoczyć zespoły i budować długoterminową siłę firmy

Strategic story można porównać do misji życiowej człowieka, w której wybrzmiewa nie tylko jego cel, ale także to kim jest i co jest dla niego ważne.

Kiedy rozmawiam z ludźmi jako psycholog często pojawia się temat tożsamości. Kim jestem? Co jest dla mnie ważne? Dokąd zmierzam? Nierzadko ten temat pojawia się u osób, które osiągnęły pewien stan stabilizacji — rodzinnej czy zawodowej. Mają ten przysłowiowy dom, drzewo i syna lub córkę, ale w głowie słyszą cały czas pytania. Co teraz? Po co to wszystko?

Strategic story to emanacja tożsamości firmy

Podobnie jest z firmami. Na różnych etapach ludzie ją tworzący zadają sobie pytania: Po co to robimy? Dokąd z tym zmierzamy? Pierwsza odpowiedź, która się nasuwa to: dla zysku. Ale jak pokazały badania nad motywacją, przyrost na koncie nie jest długotrwałym motywatorem. Po pewnym czasie to już nie wystarcza. Potrzeba czegoś większego, prawdziwszego, nadającego sens. Firmy nastawione tylko na zysk łatwo mogą zabrnąć w ślepą uliczkę obniżając jakość produktu czy zapominając o konsumencie w pogoni za większym saldem.

Biznes oparty na wartościach daje długoterminowo większe zyski

Jest takie powiedzenie: “Rób to co kochasz, a pieniądze same przyjdą”. Kryje się w nim dużo prawdy. Kiedy osoba lub biznes podążają za tym co kochają, to znaczy, że robią rzeczy zgodne z ich wartościami. A praca zgodna z wartościami jest bardziej efektywna, gdyż silniej angażuje.

Jednocześnie firmy, które w swoją strategię wpisują wartości, a nie tylko krótkoterminowy zysk, mają większe szanse na długoterminowe funkcjonowanie. Profesor Makoto Kanda z Japonii specjalizuje się w badaniach strategii firm które działają wiele lat na rynku — a akurat w tym kraju jest ponad 20,000 firm z ponad 100 letnią historią. Najdłużej działający firmą jest hotel — został założony w 705 (słownie: siedemset piątym) roku.

Badania profesora Kanda pokazują, że długo trwają te firmy, które koncentrują się na swoich wartościach i nie wybierają pogoni za łatwymi zyskami kosztem rezygnacji ze swojej tożsamości.

Dlaczego firma robi to co robi

Simon Sinek wypromował zadawanie sobie i organizacjom pytania “Dlaczego?”. To bardzo ważne pytanie sięga głęboko, do kluczowych wartości. To te wartości, a nie pogoń za zyskiem, napędza organizacje do rozwoju. U podstaw filozofii Apple leży innowacyjność i potrzebą wyróżniania się. To dzięki temu powstały produkty, które zbudowały nową jakość i pozwoliły Apple zostawić już na zawsze ślad na rynku. Kiedy Richard Branson robi cokolwiek pod marką Virigin u podstaw jego myślenia leży żeby zrobić to inaczej, złamać zastane reguły, wywołać rewolucję. Dzięki temu wybija się do świadomości ludzi. A za tym idą pieniądze.

Wiele firm nie ma w tym momencie swojego dlaczego. Warto to potraktować jako szansę i w dyskusję nad tym tematem zaangażować nie tylko menedżerów czy zarząd. Jeśli odpowiedź na “Dlaczego?” zostanie wypracowana przez wszystkich pracowników, da im to poczucie współtworzenia firmy, a wynik pracy stanie się czymś co uspójni ich działania i da im napęd do pracy tam gdzie nie robią już tego pieniądze czy stanowiska.

Kontekst rynku i klienta

Jednak odpowiedź na pytanie “Dlaczego?” to tylko część strategic story. Wszystko co się wymyśla trzeba umieścić w kontekście rynku i produktu. Tutaj pojawiają się takie tematy jak badania rynku i konsumenta, analiza konkurencji, potencjałów. W tej pracy warto patrzeć dalej, szukać trendów i możliwych kierunków rozwoju, analizować metapotrzeby konsumentów, zastanawiać się nad ich głębokimi motywacjami i stylem życia. Dzięki umieszczeniu rozmyślań nad strategic story w tym kontekście, to co ostatecznie powstanie będzie miało potencjał do budowanie przewagi konkurencyjnej i wybicia marki na rynku.

Strategic story porusza i jednoczy

W procesie tworzenia strategic story dzieje się jeszcze jedna ważna rzecz. Ludzie skupiając się wokół tego procesu, odnajdują nową nić porozumienia; coś, co ich łączy. Wychodzą ponad codzienne zadania, technologie i procesy i wracają do korzeni — szczerej rozmowy na ważne tematy. Kiedy w Humanrise pracujemy z grupami nad strategic story, dbamy o to aby każdy mógł się wypowiedzieć, niezależnie od wiedzy czy stanowiska, a komunikacja była nakierowana na rozwiązania a nie konflikty.

Strategic story nie jest sztucznym tworem wyplutym przez komputerowy algorytm. To organicznie zbudowana opowieść o firmie, ludziach ją tworzących, która spaja zarówno zespół jak i marketing, sprzedaż, produkt.

To z niej wynikają potem wytyczne dla wszystkich obszarów organizacji. To historia która tłumaczy skąd firma przychodzi, ale i dokąd zmierza. Bez tej historii firma jest bez tożsamości i nawet jeśli wydaje się że dobrze funkcjonuje, jest dużo bardziej podatna na zawirowania czy to zewnętrzne, takie jak presja konkurencji, nowe potrzeby konsumentów, jak i wewnętrzne, wynikające z potrzeb pracowników i zmieniającego się rynku pracy.