Tomasz Nalewajk

Psycholog z wykształcenia i zamiłowanie. Strateg budujący narrację wokół potrzeb ludzi - zarówno jako pracowników jak i klientów. Trener i facylitator zespołów skoncentrowany na komunikacji i autentyczności. Piętnaście lat w biznesie, tworząc zespoły i produkty. Poza pracą wychowuje dzieci, pisze książki i szkoli się na psychoterapeutę.

Audyt mediowy

Audyt Marketingowy zwiększa efektywność budżetu i komunikacji

Z marketingiem jest trochę jak ze śpiewaniem. Niby każdy może, ale tak naprawdę niewielu potrafi to robić dobrze. Wiem to, bo kiedy prawie dwadzieścia lat temu zaczynałem pracę w branży reklamowej, od razu myślałem, że wiem jak to się robi. To nie może być trudne! – wymyślić fajną markę (mało ich?), zrobić mocną promocję lub nagrać spot, który bawi i sprzedaje? Och! Jak srogo się myliłem.

Nauczyłem się w tym czasie wiele – na swoich i nie tylko, błędach, ale i sukcesach. Teraz już wiem, że dobry marketing musi stać na solidnych podstawach. Nie wystarczy wymyślić nazwę, logo i zrobić stronę. Najpierw trzeba odrobić trudne zadanie intelektualne z projektowania marki. I to jest pierwszy element, który jest sprawdzany w Audycie Marketingu.

Audyt Marketingowy dotyka podstaw marki

Pracując dla różnych firm często spotykamy się z sytuacją, kiedy marketing wyrastał niejako obok firmy i produktu – bądź to jako narzędzie służące sprzedaży, bądź coś co po prostu “się robi” (jak na przykład profil na Facebooku czy strona internetowa). Opisy firmy i produktu koncentrują się na funkcjach, firma dużo mówi o sobie, mniej o klientach. Język i styl nie są wyróżniające, a raczej generyczne dla kategorii. Nie wynika to ze złej woli, ale z faktu że nie zostały jasno określone podstawy marki – m.in. grupa docelowa, główna obietnica, wartości marki, jej miejsce na tle konkurencji, tonalność i charakter komunikacji. A to trochę tak jakby budować dom bez fundamentów.

Zatem pierwszym elementem Audytu jest sprawdzenie właśnie tych podstaw; czy istnieją, a jeśli nie istnieją to – biorąc pod uwagę konkretne komunikaty reklamowe – jakie wydaje się że są; albo jeszcze inaczej – jakimi klienci prawdopodobnie je odbierają.  

Często okazuje się, że wiele podstaw marki istnieje, ale nie są wyrażone wprost. Kiedy zaczynamy rozmawiać z pracownikami, twórcami firmy czy produktu, udaje nam się wydobyć te wartości, esencję marki. To trochę tak jak z wartościami człowieka – wiemy, że je mamy, ale często wychodzą na wierzch, dopiero kiedy ktoś o nie zapyta.

Audyt Marketingowy weryfikuje działania w kanałach komunikacyjnych

Audyt obejmuje w dużej swej części analizę konkretnych działań w kanałach komunikacyjnych. Przyglądamy się zatem m.in. stronie, komunikacji w social media, materiałom reklamowym zarówno B2C i B2B. Jeśli firma ma aplikację mobilną czy desktopową przeprowadzamy Audyt także tych obszarów ekspresji marki.

Dzięki spojrzeniu z lotu ptaka obejmującym całość, a nie tylko wybrane elementy, można określić czy materiały, komunikaty są spójne oraz jaki wizerunek marki kreują. Dla dojrzałych organizacji taki Audyt ujawnia możliwe rozbieżności między kanałami, które mogą wynikać z tego, że różne osoby lub agencje zajmują się danym przekazem. Omnichannel stał się już standardem, dlatego tym bardziej ważne jest dbanie o spójność komunikacji we wszystkich touchpointach.

W pracy z jednym z naszych klientów okazało się, że na poziomie marki istnieje pozycjonowanie i obietnica marki, ale nie jest ona konsekwentnie wdrażane we wszystkich kanałach – dla social media opierano się na całkiem innej obietnicy marki, a dla komunikacji ATL stawiano na komunikację sprzedażową (pomimo tego że esencja marki była wyraźnie emocjonalna).

Zatem Audyt może pokazać niespójności, których zlikwidowania zwiększy szanse na zbudowanie zapadającej mocno w pamięć marki.

Audyt Marketingowy optymalizuje wydatki marketingowe

Jednym z kluczowych aspektów Audytu jest analiza budżetu marketingowego. Uwaga jest kierowana w szczególności na koszty wszelkich prac zlecanych – koszty agencji (m.in. reklamowych, social media, interaktywnych, PR), koszty produkcji materiałów – czy to digital czy offline. Przypatrujemy się zarówno kosztom stałym jak i kosztom konkretnych projektów. Warto pamiętać, że kosztów nie można analizować w oderwaniu od efektu prac, dlatego zawsze sprawdzamy je im analizując konkretne elementy komunikacji.

Audyt Marketingowy to szeroka analiza z konkretnymi wnioskami

Audyt pozwala firmie na:

  • Uzyskanie obiektywnego obrazu i oceny prowadzonych działań marketingowych
  • Listę konkretnych działań do wdrożenia w celu poprawy marketingu
  • Zwiększenie efektywności działań marketingowych
  • Zwiększenie sprzedaży – jako efekt lepszych działań marketingowych
  • Optymalizację budżetu marketingowego

Audyt można porównać do kompleksowej wizyty lekarskiej. Dzięki sprawdzeniu wszystkich kluczowych aspektów i założeń marketingowych, poznaje się indywidualną diagnozę obejmującą szerokie spektrum tematów. Przedstawiana jest nie tylko diagnoza, ale także indywidualnie dobrane narzędzia, które mają na celu optymalizację działań i budżetów.

I tak jak lekarza warto odwiedzić kiedy nie jesteśmy jeszcze obłożnie chorzy, tak Audyt warto zrobić jeśli tylko pojawia się myśl, że marketing mógłby być robiony lepiej. 

O tym jak przeprowadzić audyt możecie też dowiedzieć się więcej tutaj.

tomasz nalewajk humanrise

Psycholog z wykształcenia i zamiłowanie. Strateg budujący narrację wokół potrzeb ludzi – zarówno jako pracowników jak i klientów. Trener i facylitator zespołów skoncentrowany na komunikacji i autentyczności. Piętnaście lat w biznesie, tworząc zespoły i produkty. Poza pracą wychowuje dzieci, pisze książki i szkoli się na psychoterapeutę.

Warsztat

Zwiększ efektywność biznesu wydobywając wartości

Gdyby Apple myślało o sobie jako o firmie produkującej komputery nigdy nie wymyśliłoby iPhona czy iPada. Te produkty powstały dlatego, że biznes Appla jest definiowany nie przez to co robi (przecież zaczynali właśnie od komputerów) czy nawet jak to robi (stawiamy na jakość i design produktu), ale dlaczego to robi — stawia na innowacyjność i “inne myślenie” (hasło Apple: think different). Odpowiedź na pytanie “Dlaczego firma istnieje” sięga głęboko, dotykając kluczowych wartości, które kierują organizacją.

Piramida funkcjonowania organizacji

Kiedy piszę “wartość” nie mam na myśli ekonomicznej definicji tego słowa, a rozumienie aksjologiczne, według którego wartości są wewnętrznymi celami organizacji i jednocześnie emanacją tego co jest dla organizacji najważniejsze.

W psychologii znana jest tzw. piramida poziomów logicznych Diltsa, która obrazuje jak funkcjonuje człowiek, a także ukazuje schemat dokonywania zmian i uczenia się. Można tą piramidę dostosować także do realiów organizacji.

Piramida poziomów logicznych Diltsa dostosowana do realiów organizacji.

Model ten mówi, że to co mamy dostępne do obserwacji to zachowanie i środowisko.

W startupie obowiązują inne modele zachowań, reguły ubioru czy prowadzenia projektów, niż w międzynarodowej korporacji. Także środowisko pracy często wyraźnie się różni. W biurach startupów dominują raczej t-shirty niż koszule, a szefowie często nie mają swoich gabinetów.

Kiedy zejdziemy głębiej, pod powierzchnię tego co widoczne, docieramy najpierw do umiejętności (np. software house ma umiejętność tworzenia oprogramowania, a agencja kreatywna umiejętność tworzenia koncepcji kampanii reklamowych — co ważne o tej umiejętności możemy wnioskować tylko na podstawie zachowania, czy wyników tego zachowania), a następnie do przekonań, które porządkują myślenie danej organizacji. Przekonania to pewne sposoby, schematy myślenia o rzeczywistości, które ułatwiają funkcjonowanie w skomplikowanej rzeczywistości, ale niekiedy też zbytnio upraszczają. Jednym z częstych przekonań w organizacjach, jest to, że osoba która jest zaangażowana w pracę, zostaje po godzinach. Jest to duże uproszczenie, bo nierzadko jest tak, że osoby które zostają po godzinach nie potrafią sobie tak zorganizowac pracy, żeby wyrobić się na czas. Ale jeśli takie przekonanie jest mocno zakorzenione w danym środowisku pracy, to może spowodować, że pracownicy specjalnie rozwlekają pracę i zostają po godzinach (co organizacja błędnie odczytuje jako zaangażowanie).

Jeszcze niżej, pod przekonaniami, mieszczą się w tym modelu wartości, które są źródłem dla kolejnych pięter piramidy.

Jeśli w organizacji u podstaw leży konserwatyzm, to takiej firmie trudno będzie prowadzić działania R&D (umiejętność) i wymyślać nowe produkty (zachowanie), gdyż na poziomie przekonań, dominują zapewne takie stwierdzenia jak “jak już raz wymyślisz jako coś robić i to działa, to nie ma sensu tego zmieniać”.

Natomiast jeśli w wartościach jest innowacyjność, to cała firma będzie dążyła do kwestionowania statusu quo i osoby o bardziej konserwatywnym podejściu do pracy czy biznesu, mogą się trudniej w takiej firmie odnaleźć.

Skuteczność wynikająca z wartości

Poznając wartości i uzgadniając je z kolejnymi elementami piramidy zwiększa się skuteczność działania organizacji. Dzieje się tak na kilku poziomach:

  1. Poziom działań — jeśli organizacja określi swoje wartości, wie na czym najlepiej skoncentrować swoje działania oraz w jakich obszarach może spodziewać się swoich słabości (m.in. tam gdzie wymagane jest działanie sprzeczne z wartościami organizacji). Zachowanie zgodne z wartościami zawsze będzie bardziej skuteczne niż przeciwne wartościom. Firma mająca w wartościach szyte na miarę podejście do klienta, trudniej się odnajdzie w zwiększaniu skali działalności niż w budowaniu wąskiej, ale ekskluzywnej gamy usług czy produktów.
  2. Poziom komunikacji — w organizacjach, które mają zidentyfikowane swoje wartości pracownikom jest dużo łatwiej rozmawiać, gdyż mają uzgodnione podstawy — to co jest ważne i na czym należy się koncentrować.
  3. Poziom zespołu — przy budowaniu zespołu, szukając nowych pracowników dużo łatwiej jest podejmować decyzje, gdyż znając wartości organizacji można dobierać takie osoby, które mają podobne wartości. Natomiast w ramach tworzenia spójności zespołu łatwiej jest stworzyć odpowiednią narrację łączącą ludzi.

Co, jak, dlaczego i wartości

Framewok Humanrise łączy model piramidy ze wspomnianymi już wcześniej pytaniami Co, Jak i Dlaczego. Tą metodykę pierwszy spisał Simon Sinek.

Simon Sinek - Złoty Krąg

Większość firm wie co robi (np. sprzedajemy komputery, dostarczamy usługi konsultingowe, budujemy biurowce), wiele firm wie jak to robi (np. stosujemy metodykę SCRUM, nasze USP opieramy na obsłudze klienta, działamy w małych zespołach), ale niewiele firm wie dlaczego tak naprawdę robi to co robi. Pierwsza odpowiedź, która może się nasuwać to “Dla zysku” — ale to nie jest prawdziwa przyczyna działania, a jedynie jej skutek. Odpowiedź na “Dlaczego” wynika z innych pobudek i sięga bardziej istotnych i elementarnych wartości.

Zgodnie z tym co zaobserwował Sinek to te organizacje i ci liderzy, którzy znają swoje i organizacji “Dlaczego” (a tym samym wartości) działają skuteczniej, są bardziej charyzmatyczni i częściej odnoszą sukces.

Jak odkrywać wartości organizacji

W lipcu tego roku przeprowadziliśmy warsztaty podczas których uczestnicy i uczestniczki mogli odkryć wartości ich organizacji i wykorzystać je aby zwiększyć skuteczność swoich biznesów. Warsztaty tym się różnią od szkolenia czy wykładu, że część teoretyczna jest w nich ograniczona do minimum, a nacisk jest położony na praktyczne ćwiczenia. Dzięki serii pytań, które krok po kroku pogłębiają wgląd w prawdziwy powód istnienia organizacji, uczestnicy i uczestniczki doświadczyli głębokich wglądów w podstawy działania swoich organizacji. Częścią pracy było także zrewidowanie na ile odkryte wartości są realizowane w tym co i jak firma robi.

Zwiększ efektywność biznesu wydobywając wartościZwiększ efektywność biznesu wydobywając wartości Zwiększ efektywność biznesu wydobywając wartości

Zwiększ efektywność biznesu wydobywając wartości

Warsztaty wzbudziły wiele emocji. W podsumowaniu pojawiły się komentarze, że teraz uczestnicy widzą, że niektóre działania na których do tej pory się koncentrowali, tak naprawde nie są dla nich istotne; jedna z uczestniczek była pełna optymizmu, gdyż stwierdziła, że “warsztaty pokazały mi jak duże mam niedociągnięcia w planie na swój biznes. Na czym się skupiam myśląc o nim w tej chwil, a na czym powinnam”, natomiast inny uczestnik był zasmucony, gdyż odkrył, że jego obecna praca nie ma prawie nic wspólnego z jego kluczowymi wartościami.

Zwiększ efektywność biznesu wydobywając wartości

Zwiększ efektywność biznesu wydobywając wartości

Warsztaty zostały bardzo wysoko ocenione — 9,2 w skali 1–10 (współczynnik NPS); 4,8 (w skali 1–5) w ocenie prowadzenia i wartości merytorycznej, a dla Humanrise były dowodem, że nasze podejście ma głęboki sens i jest wartościowe dla biznesu.

 

tomasz nalewajk humanrise

Psycholog z wykształcenia i zamiłowanie. Strateg budujący narrację wokół potrzeb ludzi – zarówno jako pracowników jak i klientów. Trener i facylitator zespołów skoncentrowany na komunikacji i autentyczności. Piętnaście lat w biznesie, tworząc zespoły i produkty. Poza pracą wychowuje dzieci, pisze książki i szkoli się na psychoterapeutę.

Strategic story, czyli jak jednoczyć zespoły i budować długoterminową siłę firmy

Strategic story, czyli jak jednoczyć zespoły i budować długoterminową siłę firmy

Strategic story można porównać do misji życiowej człowieka, w której wybrzmiewa nie tylko jego cel, ale także to kim jest i co jest dla niego ważne.

Kiedy rozmawiam z ludźmi jako psycholog często pojawia się temat tożsamości. Kim jestem? Co jest dla mnie ważne? Dokąd zmierzam? Nierzadko ten temat pojawia się u osób, które osiągnęły pewien stan stabilizacji — rodzinnej czy zawodowej. Mają ten przysłowiowy dom, drzewo i syna lub córkę, ale w głowie słyszą cały czas pytania. Co teraz? Po co to wszystko?

Strategic story to emanacja tożsamości firmy

Podobnie jest z firmami. Na różnych etapach ludzie ją tworzący zadają sobie pytania: Po co to robimy? Dokąd z tym zmierzamy? Pierwsza odpowiedź, która się nasuwa to: dla zysku. Ale jak pokazały badania nad motywacją, przyrost na koncie nie jest długotrwałym motywatorem. Po pewnym czasie to już nie wystarcza. Potrzeba czegoś większego, prawdziwszego, nadającego sens. Firmy nastawione tylko na zysk łatwo mogą zabrnąć w ślepą uliczkę obniżając jakość produktu czy zapominając o konsumencie w pogoni za większym saldem.

Biznes oparty na wartościach daje długoterminowo większe zyski

Jest takie powiedzenie: “Rób to co kochasz, a pieniądze same przyjdą”. Kryje się w nim dużo prawdy. Kiedy osoba lub biznes podążają za tym co kochają, to znaczy, że robią rzeczy zgodne z ich wartościami. A praca zgodna z wartościami jest bardziej efektywna, gdyż silniej angażuje.

Jednocześnie firmy, które w swoją strategię wpisują wartości, a nie tylko krótkoterminowy zysk, mają większe szanse na długoterminowe funkcjonowanie. Profesor Makoto Kanda z Japonii specjalizuje się w badaniach strategii firm które działają wiele lat na rynku — a akurat w tym kraju jest ponad 20,000 firm z ponad 100 letnią historią. Najdłużej działający firmą jest hotel — został założony w 705 (słownie: siedemset piątym) roku.

Badania profesora Kanda pokazują, że długo trwają te firmy, które koncentrują się na swoich wartościach i nie wybierają pogoni za łatwymi zyskami kosztem rezygnacji ze swojej tożsamości.

Dlaczego firma robi to co robi

Simon Sinek wypromował zadawanie sobie i organizacjom pytania “Dlaczego?”. To bardzo ważne pytanie sięga głęboko, do kluczowych wartości. To te wartości, a nie pogoń za zyskiem, napędza organizacje do rozwoju. U podstaw filozofii Apple leży innowacyjność i potrzebą wyróżniania się. To dzięki temu powstały produkty, które zbudowały nową jakość i pozwoliły Apple zostawić już na zawsze ślad na rynku. Kiedy Richard Branson robi cokolwiek pod marką Virigin u podstaw jego myślenia leży żeby zrobić to inaczej, złamać zastane reguły, wywołać rewolucję. Dzięki temu wybija się do świadomości ludzi. A za tym idą pieniądze.

Wiele firm nie ma w tym momencie swojego dlaczego. Warto to potraktować jako szansę i w dyskusję nad tym tematem zaangażować nie tylko menedżerów czy zarząd. Jeśli odpowiedź na “Dlaczego?” zostanie wypracowana przez wszystkich pracowników, da im to poczucie współtworzenia firmy, a wynik pracy stanie się czymś co uspójni ich działania i da im napęd do pracy tam gdzie nie robią już tego pieniądze czy stanowiska.

Kontekst rynku i klienta

Jednak odpowiedź na pytanie “Dlaczego?” to tylko część strategic story. Wszystko co się wymyśla trzeba umieścić w kontekście rynku i produktu. Tutaj pojawiają się takie tematy jak badania rynku i konsumenta, analiza konkurencji, potencjałów. W tej pracy warto patrzeć dalej, szukać trendów i możliwych kierunków rozwoju, analizować metapotrzeby konsumentów, zastanawiać się nad ich głębokimi motywacjami i stylem życia. Dzięki umieszczeniu rozmyślań nad strategic story w tym kontekście, to co ostatecznie powstanie będzie miało potencjał do budowanie przewagi konkurencyjnej i wybicia marki na rynku.

Strategic story porusza i jednoczy

W procesie tworzenia strategic story dzieje się jeszcze jedna ważna rzecz. Ludzie skupiając się wokół tego procesu, odnajdują nową nić porozumienia; coś, co ich łączy. Wychodzą ponad codzienne zadania, technologie i procesy i wracają do korzeni — szczerej rozmowy na ważne tematy. Kiedy w Humanrise pracujemy z grupami nad strategic story, dbamy o to aby każdy mógł się wypowiedzieć, niezależnie od wiedzy czy stanowiska, a komunikacja była nakierowana na rozwiązania a nie konflikty.

Strategic story nie jest sztucznym tworem wyplutym przez komputerowy algorytm. To organicznie zbudowana opowieść o firmie, ludziach ją tworzących, która spaja zarówno zespół jak i marketing, sprzedaż, produkt.

To z niej wynikają potem wytyczne dla wszystkich obszarów organizacji. To historia która tłumaczy skąd firma przychodzi, ale i dokąd zmierza. Bez tej historii firma jest bez tożsamości i nawet jeśli wydaje się że dobrze funkcjonuje, jest dużo bardziej podatna na zawirowania czy to zewnętrzne, takie jak presja konkurencji, nowe potrzeby konsumentów, jak i wewnętrzne, wynikające z potrzeb pracowników i zmieniającego się rynku pracy.

tomasz nalewajk humanrise

Psycholog z wykształcenia i zamiłowanie. Strateg budujący narrację wokół potrzeb ludzi – zarówno jako pracowników jak i klientów. Trener i facylitator zespołów skoncentrowany na komunikacji i autentyczności. Piętnaście lat w biznesie, tworząc zespoły i produkty. Poza pracą wychowuje dzieci, pisze książki i szkoli się na psychoterapeutę.

Co to znaczy “humanizować organizacje”

Pracowałem z wieloma organizacjami. Było fajnie. Dużo się nauczyłem. Jednak często coś mnie uwierało. Najczęściej wtedy kiedy dostawałem do wykonania zadania, w które nie wierzyłem. Kiedy czułem się tylko trybikiem w maszynie, który ma jedynie wykonać polecenia; albo kiedy mój szef skwitował projekt nad którym pracowałem z zespołem słowami „Kawał dobrze wykonanej, nikomu niepotrzebnej roboty”.

Nie chodzi mi tutaj o wylewanie swoich żali. Po kilkunastu latach pracy zdaję sobie sprawę jakie są realia. Ale jednocześnie nie uważam, że jest to coś na co trzeba się zgadzać.

Możesz mnie nazwać idealistą, ale wierzę w organizacje, które są nastawione na wydobywania potencjału z ludzi i podążanie za ich potrzebami i talentami.

Teraz zajmuję się pomaganiem firmom w tym, aby się takie stały, chociażby częściowo – w Humanrise nazywamy to humanizacją organizacji.

Dehumanizacja, czyli zapomnienie o człowieku

Firmy nie istnieją bez ludzi. Banał, ale jak często zapominany. Zapominany w procesie. Kiedy firma się rozrasta następuje taki moment, kiedy relacje bezpośrednie między wszystkimi pracownikami nie są już możliwe. Nie każdy może porozmawiać z osobami decyzyjnymi. Nie każdego zdanie może zostać uwzględnione. W biegu między kolejnymi zadaniami istnieje ryzyko że stanowisko przyćmi osobę, która za nim stoi. Wtedy pracownicy tracą motywację, bo nie są widziani jako integralne osoby, tylko jako wyabstrahowane z ich „ja” role, które mają wykonać. A organizacja traci na kreatywności i zaangażowaniu tych samych osób, które gdyby mogły wyrazić cały swój potencjał, dałyby z siebie więcej.  

Te procesy dzieją się często pod powierzchnią i łatwo je zignorować. Ale widoczne są ich efekty – konflikty w zespołach, kontestowanie wyznaczonych zadań i celów, silosowanie się zespołów i spory między działami. Energia jest zablokowana i to hamuje dalszy wzrost organizacji.

Humanizacja zaczyna od człowieka

W humanizacji chodzi o to, żeby zwrócić się do ludzi, którzy tworzą organizację. Celem procesu jest zbadanie potencjału organizacji oraz istniejących blokad.

Może się okazać, że konflikty w zespołach wynikają z niejasno określonych odpowiedzialności. A może całej organizacji brakuje spójnej wizji? Częstym powodem blokady jest fakt, że produkt czy usługa stają się oderwane od ich twórców. Ciągły proces ulepszeń i dostosowań do rynku sprawia, że także usługa czy produkt mogą stać się odhumanizowane – ani nie wyrażają ducha ich twórców, ani nie wynikają z potrzeb konsumentów.

Słuchanie to podstawa

W Humanrise naszym podstawowym narzędziem w początkowym procesie pracy jest słuchanie. Nieuprzedzone, bez założeń, uważne. Rozmawiamy z kluczowymi decydentami zadając pytania, pogłębiając wątki, a na warsztatach spotykamy się z zespołami. Pracujemy metaforą, szukamy sposobu ekspresji w różnych modalnościach, nie tylko językowej. Drążymy wielokrotnie zadając pytanie „Dlaczego?”, szukając głębokich motywacji.

Zbieramy też dane z rynku, o konsumentach, szukamy nieoczywistych insightów i badamy aktualne trendy. Przychodzimy z zewnątrz, więc widzimy problemy i organizację świeżym okiem i nie boimy się powiedzieć tego co się przed nami odsłania.

Strategic story jako narracja organizacji

Ze wszystkiego co zobaczymy, usłyszymy, poczujemy, krok po kroku, przed naszymi oczami wyłania się jedna spójna wizja. Nazywamy ją strategic story. Jest to narracja łącząca w sobie powody istnienia firmy, jej cel, wartości ludzi ją tworzących i potrzeby klientów. Jest ona osnową wszystkich działań i buduje motywację wewnętrzną do dalszego rozwoju.

Kluczowe jest tutaj słowo „wydobywanie”. My jej nie tworzymy, ona się nam ujawnia, gdyż tak naprawdę już istnieje; tak naprawdę już była, ale została zapomniana; albo nigdy nie została nazwana wystarczająco wyraźnie.

Efekty

Kiedy ludzi zostaną zauważeni i wysłuchani ich motywacją wzrasta. Mając przestrzeń do swobodnej rozmowy o tym co dla nich ważne, czują się bardziej włączeni i potrzebni. Czując wspólną narrację, która została stworzona biorąc też pod uwagę ich zdanie, widzą więcej sensu w swojej codziennej pracy.

W ramach humanizacji tworzymy rekomendacje dla każdego kawałka biznesu. Wskazujemy jak lepiej jednoczyć zespoły i wzmacniać siły jednostek. Rekomendujemy działania które pozwolą zbudować spójną strategię marketingowo-sprzedażową. Podpowiadamy jak wzmacniać przewagi konkurencyjne organizacji i produktu. Dobieramy narzędzia adekwatne w danym momencie dla danej firmy, czerpiąc z technik management 3.0, zwinnych metodyk czy samoorganizujących się zespołów. Ale co najważniejsze – stawiamy w centrum organizacji człowieka.

tomasz nalewajk humanrise

Psycholog z wykształcenia i zamiłowanie. Strateg budujący narrację wokół potrzeb ludzi – zarówno jako pracowników jak i klientów. Trener i facylitator zespołów skoncentrowany na komunikacji i autentyczności. Piętnaście lat w biznesie, tworząc zespoły i produkty. Poza pracą wychowuje dzieci, pisze książki i szkoli się na psychoterapeutę.

Aby praca miała sens. Motywowanie nie tylko finansowe.

Oferujesz awans, ale pracownika nie kręci projekt. Propozycja podwyżki przegrywa z jego lub jej znudzeniem pracą. Jak motywować (nie tylko) młode pokolenie?

Urodziłem się na początku lat osiemdziesiątych. Kiedy ponad dziesięć lat temu zaczynałem życie zawodowe, miałem jasną wizję tego, czym praca jest. Będę stawiał się w biurze o 9:00 i wychodził o 17:00, czasem zostawał dłużej. Mój szef lub szefowa będzie ode mnie oczekiwać realizacji określonych zadań. Zacznę jako praktykant i mogę się piąć po kolejnych szczeblach — przez specjalistę do menedżera, a może i dyrektora. Skąd będę wiedział, że mi dobrze idzie? Wyznacznik sukcesu to wzrost pensji oraz awans. Takie spojrzenie na pracę wyniosłem z domu rodzinnego, wiele osób z mojego otoczenia myślało podobnie. Wybierali studia menedżerskie, dążyli do zatrudnienia w korporacji.

Na rynek pracy weszło pokolenie lat dziewięćdziesiątych, zwane Z. Rozmawiam z ich menedżerami będącymi w moim wieku, i słyszę: „Tomek, ja nie wiem jak ich motywować, ich nie interesuje kariera”; „Chciałabym mu dać awans, a on mówi, że nie kręci go już projekt”; „Dawałem jej podwyżkę, a ona i tak zmieniła pracę, stwierdziła, że się u nas nudzi”.

Jeśli nie kasa, to co?

Rozdźwięk między tym, co sądzą o motywacji w pracy Z-etki i ich przełożeni ze starszych pokoleń pokazują badania MonsterPolska.pl. Spośród szefów 48% uważa, że ich pracownicy są motywowani głównie wysokimi zarobkami, ale sami zainteresowani twierdzą tak tylko w 27%. Dla ponad 30% z nich ważne jest, aby praca miała sens — co uświadamia sobie z kolei tylko 11% ich szefów.

Czy niedocenianie poczucia sensu w pracy to przypadłość pokolenia trzydziesto-, czterdziestolatków? Niekoniecznie. W mediach regularnie pojawiają się historie o osobach, które rzuciły korporację, by wyciskać naturalny sok z gruszek albo pasać owce w Bieszczadach. Wokół siebie widzę wiele mniej spektakularnych, a jednak podobnych historii. Po kilku lub kilkunastu latach w firmie, wspinaniu się po szczeblach, osiągnięciu wysokich pozycji i zarobków, ludzie zatrzymują się z refleksją: „Co teraz?”, „Po co to wszystko?” i zaczynają szukać alternatyw. Jednoosobowa firma consultingowa, coaching, zmiana korpo na mniejszą firmę. Kiedy pytam: „Czemu ta zmiana?” — słyszę: „To mnie naprawdę interesuje, to mnie kręci”; „Wreszcie czuję, że robię coś sensownego”.

Sens? To ma sens!

Poczucie sensu pojawia się wtedy, gdy realizujemy naszą misję życiową. Kiedy to, co robimy na co dzień, jest ekspresją naszej tożsamości oraz wartości, czyli tego, co dla nas najważniejsze. Viktor Frankl, twórca “terapii sensem”, uważał, że aby człowiek prawidłowo funkcjonował w życiu, musi mieć poczucie celowości.

Kultura kształtuje wartości istotne dla danej grupy czy pokolenia. Nadejście pokolenia Z wiąże się więc również ze zmianą wartości. Sukces, kariera, dostatek, prestiż — tak bliskie wielu osobom urodzonym w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych, promowane w społeczeństwie od upadku komunizmu — zastępuje poszukiwanie autentyczności, realizacja indywidualnego potencjału, kreatywność. Ludzie bardziej niż podążaniem utartymi ścieżkami kariery zainteresowani są tworzeniem własnej opowieści. Stąd wspomniane wcześniej różnice między perspektywą starszych szefów i młodszych pracowników.

Zdaniem specjalisty z zakresu psychologii pozytywnej, Tal Ben-Shahara, szczęśliwe życie opiera się na trzech filarach. W coachingu kariery model z nich złożony stosuje się, aby znaleźć zajęcie, które będzie w pełni realizować potencjał klienta. Te trzy filary to: nasze predyspozycje, przyjemność z tego, co robimy, oraz właśnie poczucie sensu.

Motywacja rośnie

Psycholog Dan Ariely podczas wystąpienia na TED opowiada o ciekawym eksperymencie. Zadaniem badanych było zbudować bionicle’a z klocków Lego. Wyznaczono dwie grupy. W obu badani dostawali pieniądze za każdego złożonego ludzika. Po złożeniu bionicle’a osoba prowadząca eksperyment pytała: “Chcesz ułożyć następnego?”. Jeśli słyszała twierdzącą odpowiedź, w pierwszej grupie odkładała zbudowanego ludzika na półkę i dawała osobie badanej nowy zestaw klocków. W drugiej grupie po usłyszeniu ”Tak” osoba prowadząca do wykorzystania dawała stary zestaw klocków — który odzyskiwała dzięki… zdemontowaniu powstałego przed chwilą ludzika. Jak myślisz, osoby z której grupy stworzyły więcej bionicle’i? Jeśli intuicja podpowiada ci, że z tej pierwszej, to masz rację. Ułożyły ich one średnio 11, podczas gdy osoby z grupy drugiej — 7. To doświadczenie pokazuje, że gdy widzimy sens naszej pracy, mamy większą motywację do działania.

Często świetny specjalista czy świetna specjalistka w swojej dziedzinie dostaje promocję na stanowisko menadżerskie. Do tej pory osoba ta robiła to, co nadawało jej pracy sens, powiedzmy analizowała dane czy prowadziła kampanie marketingowe, widziała wyraźne efekty swojej pracy, lubiła to, a jednocześnie była w tym dobra — czyli spełnione były trzy warunki szczęścia: sens, przyjemność, predyspozycje. Z dnia na dzień zaczyna zarządzać ludźmi, chociaż nie ma pojęcia, czy robi to dobrze, czy źle. Mnóstwo stresu i niewiele przyjemności. Taki awans to żadna nobilitacja. Uważam, że każda próba motywacji powinna się zaczynać się od pytań: “Czego ten ktoś chce?”, “Co da tej osobie poczucie sensu?”.

Skąd się dowiedzieć?

Jako trener i coach stykam się z osobami w różnym wieku. Wiele z nich zapytane wprost „Co jest dla ciebie ważne?” milczy w zamyśleniu albo rzuca kilka pojęć powszechnie uważanych za wartości, jak “rodzina” czy “dobre zarobki”. Ale jeśli pogłębić temat, okazuje się, że jedna osoba chce mieć dobre zarobki, bo potrzebuje bezpieczeństwa, a inna dlatego, że potrzebuje ekscytacji i wykorzysta pieniądze, aby skakać ze spadochronem. Warto zainwestować czas, by podczas warsztatów czy spotkań indywidualnych dowiedzieć się, co jest ważne dla pracowników: co daje im poczucie sensu? Dobrze również zastanowić się, jakie wartości ma reprezentować firma, w obrębie której zatrudniamy. Dzięki temu mamy szansę stać się atrakcyjnym miejscem pracy dla tych, dla których wartości oraz poczucie sensu są prawdziwą motywacja w pracy. A takich osób jest coraz więcej.

Artykuł napisany we współpracy z dr Katarzyną Michalczak, pierwotnie opublikowany na portalu wyzwaniahr.pl

tomasz nalewajk humanrise

Psycholog z wykształcenia i zamiłowanie. Strateg budujący narrację wokół potrzeb ludzi – zarówno jako pracowników jak i klientów. Trener i facylitator zespołów skoncentrowany na komunikacji i autentyczności. Piętnaście lat w biznesie, tworząc zespoły i produkty. Poza pracą wychowuje dzieci, pisze książki i szkoli się na psychoterapeutę.